5月25-27日，2011年中國棉紡織原料峰會(huì )暨第五屆中國杭州·粘膠產(chǎn)業(yè)鏈論壇在杭州召開(kāi)，總經(jīng)理徐建民參加本次論壇，并就‘轉型期，決定企業(yè)命運的是什么’進(jìn)行了精彩的發(fā)言。
轉型期，決定企業(yè)命運的是什么？在高成本形勢下，棉紡企業(yè)如何應對？做為微觀(guān)企業(yè)，三陽(yáng)紡織又是采取哪些策略？這一切，徐總有著(zhù)獨到的見(jiàn)解和差異化的決策。
對當前形勢的看法
高棉價(jià)源于貨幣流動(dòng)性過(guò)剩。當前最大的形勢是通貨膨脹，這是由過(guò)去兩年宏觀(guān)大量貨幣投放造成的資本流行性過(guò)剩引發(fā)的。而流動(dòng)性過(guò)剩自然帶來(lái)投機心理和投機機會(huì )的增加，上游企業(yè)囤棉花、囤棉紗、囤棉布，加之期貨炒作，這就推動(dòng)了前期棉花價(jià)格的持續強勁。
解鈴還須系鈴人，解決通脹的最有效手段是緊縮銀根。所以國家連續動(dòng)用金融政策，從社會(huì )上回收貨幣。而中國的期貨和股票價(jià)格變化是由特定趨勢決定的，主要是國家宏觀(guān)政策。所以，伴隨國家存款準備金率的提高，上游企業(yè)陸續開(kāi)始大量拋棉花、拋棉紗、拋棉布，進(jìn)而出現了近期的棉紡織市場(chǎng)跳水。這一現象是經(jīng)濟趨于理性過(guò)程中的震蕩表現，是棉花價(jià)格回歸理性的必然趨勢。
回頭看2009和2010年，再轉入2011年，整個(gè)經(jīng)濟形勢兩次經(jīng)歷了冰火兩重天。從“十一五”到“十二五”是一個(gè)經(jīng)濟轉型的過(guò)程，而冰火兩重天正是經(jīng)濟轉型的必經(jīng)階段。這種形勢下，機會(huì )型、資源型等老的商業(yè)模式將面臨加速淘汰的結局，而科技、品牌和管理型的商業(yè)模式必將成為大勢所趨。所以，轉型期，決定企業(yè)命運的是商業(yè)模式的改變。
企業(yè)的體會(huì )與做法
高成本只是經(jīng)濟轉型的表現之一，經(jīng)濟轉型的核心是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這依賴(lài)于科技、品牌和管理三方面的提高。我結合三陽(yáng)的一些做法，就轉型期商業(yè)模式的改變淺談一下自己的觀(guān)點(diǎn)。
一、技術(shù)升級
提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，主要依賴(lài)于技術(shù)升級，即通過(guò)硬件投入、技術(shù)改造、設備更新等手段來(lái)挖掘設備潛能，使資源利用最大化，創(chuàng )造更高的的產(chǎn)品價(jià)值。
緊密紡改造。公司在金融形勢很不樂(lè )觀(guān)的2008年完成了第一批15萬(wàn)錠緊密紡改造，2010年完成第二批10萬(wàn)錠緊密紡改造?，F在這25萬(wàn)錠緊密紡產(chǎn)能已成為三陽(yáng)獲取良好效益的戰略核心。
倍捻擴錠。三陽(yáng)的硬件投資始終圍繞“引領(lǐng)”做文章。今年3月份，三陽(yáng)倍捻擴錠項目開(kāi)工，在原有廠(chǎng)房及配套設施的基礎上進(jìn)行倍捻擴建，由原來(lái)的200臺倍捻(4萬(wàn)錠)增加到300臺（6萬(wàn)錠），全部采用蘇拉倍捻機和賜來(lái)福并線(xiàn)機，并淘汰了部分并線(xiàn)設備。大量引入蘇拉和賜來(lái)福的高端技術(shù)設備，不單純是產(chǎn)能擴張，更是一次技術(shù)升級，它將大幅提高三陽(yáng)專(zhuān)業(yè)倍捻的產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。目前，此項目已進(jìn)入設備安裝的準備階段，7月份全部投產(chǎn)運行。
二、品牌建設
品牌是一個(gè)企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的根本。市場(chǎng)環(huán)境越惡劣，品牌依存度越高。品牌建設貫穿三陽(yáng)發(fā)展的全過(guò)程，它包括戰術(shù)品牌和戰略品牌。
1、戰術(shù)品牌，主要是做知名度，即通過(guò)宣傳、策劃、項目合作等手段取得同行客戶(hù)對三陽(yáng)的認知。
亮牌子。2003年5月份三陽(yáng)成立，6月份注冊國內商標，12月份成立香港子公司，2004年又在香港、韓國、意大利注冊了海外商標，三陽(yáng)在很短的時(shí)間內面向國內外市場(chǎng)亮出了自己的牌子。
渠道建設。三陽(yáng)近幾年的快速發(fā)展歸功于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。多年來(lái)，我們培養了一支近百人的銷(xiāo)售隊伍，形成了完善密集的國內外網(wǎng)絡(luò )渠道。這套網(wǎng)絡(luò )是對三陽(yáng)產(chǎn)能的有力支撐，也使三陽(yáng)這塊牌子在國內外棉紡織高端市場(chǎng)占據了有利位置。
與成功企業(yè)合作。三陽(yáng)的項目投資也是一種品牌策略，通過(guò)與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的成功企業(yè)進(jìn)行合作，實(shí)現品牌借力。另外，三陽(yáng)還取得了PIMA吊牌授權，與美國國際棉花協(xié)會(huì )聯(lián)合參展，同臺亮相；同時(shí)，三陽(yáng)也通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、媒體等多種途徑提高企業(yè)的知名度。當然，行業(yè)內對三陽(yáng)的評價(jià)褒貶不一，但是無(wú)論褒貶，都有利于知名度的提高。先有知名度，才有美譽(yù)度。
2、戰略品牌，主要是做美譽(yù)度，即確保產(chǎn)品質(zhì)量的穩定，保持卓越的產(chǎn)品特性，占領(lǐng)目標市場(chǎng)，取得市場(chǎng)客戶(hù)對三陽(yáng)的認可。
一切為質(zhì)量讓路。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的內在支撐。質(zhì)量在三陽(yáng)公司內部始終是天字號的，一切為質(zhì)量讓路。公司產(chǎn)品穩定進(jìn)入魯泰、雅戈爾、田歌等高端客戶(hù)，并榮獲中國名牌，三陽(yáng)的品牌美譽(yù)度得到了很大的提升，就都是以相對穩定、過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量作支撐的。眼下這種形勢，客戶(hù)越來(lái)越挑剔，穩定和提高產(chǎn)品質(zhì)量就更加成為企業(yè)生存的命脈。
戰略協(xié)作聯(lián)盟。三陽(yáng)的定位很清晰，生產(chǎn)少量產(chǎn)品，服務(wù)少數客戶(hù)。三陽(yáng)的策略很簡(jiǎn)單，以少為多，集中一切力量服務(wù)好幾大重點(diǎn)客戶(hù)，國內色織行業(yè)的幾大重點(diǎn)企業(yè)是三陽(yáng)的市場(chǎng)戰略核心，我們建立了互為市場(chǎng)、互為資源的戰略合作聯(lián)盟。
當今社會(huì )已經(jīng)進(jìn)入了公共關(guān)系時(shí)代，市場(chǎng)策略由營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品轉變?yōu)闋I(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)。三陽(yáng)的路子是建立上游分銷(xiāo)鏈、下游供應鏈、協(xié)作生產(chǎn)鏈三者之間的協(xié)作聯(lián)盟公共關(guān)系。協(xié)作對象的選擇標準是定位匹配，與三陽(yáng)的定位相匹配，與三陽(yáng)的目標客戶(hù)相匹配。
三、管理挖潛
管理是省錢(qián)的。所謂管理挖潛，說(shuō)白了就是減少浪費，通過(guò)管理升級挖掘資源潛力，減少資源浪費，如此才能降低成本，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。將挖潛的成本讓給市場(chǎng)就是競爭力。
標準。標準就是定位，凡事首先要根據公司的高端定位制定出高標準，這是管理挖潛的前提。
三化，即量化任務(wù)、細化分工、強化制衡。樹(shù)立了高標準之后，就要對目標任務(wù)進(jìn)行量化，例如設備效率、原料消耗等各個(gè)方面都要制定出詳細的數據標準；然后將量化的任務(wù)詳細分解到各責任主體；最后對責任主體的任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與處置。沒(méi)有這個(gè)“三化”，高標準只能是空中樓閣。
三能，即設備潛能、資源節能和員工技能。應對2011年的嚴峻形勢，三陽(yáng)的措施很簡(jiǎn)單——繼續提效率、繼續降消耗。
硬件資源整合。2010年，三陽(yáng)整合設備、廠(chǎng)房等硬件資源，對部分設備進(jìn)行搬遷整合，附以少量投資增加10萬(wàn)錠細紗產(chǎn)能，同時(shí)也撬動(dòng)了大量其他產(chǎn)能資源潛力和閑置資源的發(fā)揮，且充分發(fā)揮了進(jìn)口精梳機的設備效能。整合之后，我們整個(gè)精紡產(chǎn)能的勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量更加穩定。
軟件資源整合。反思過(guò)去，員工技能不足，壓力大，流失、產(chǎn)量和質(zhì)量波動(dòng)，惡性循環(huán)。所以，一線(xiàn)員工技能不足是制約產(chǎn)量和質(zhì)量的最大瓶頸。三陽(yáng)將員工實(shí)效技能培訓作為工作重點(diǎn)，以提高工資為契機，以競爭、減員的方式激勵員工加強技能培訓，實(shí)現了定員培訓、減員競爭、質(zhì)量穩定的良性循環(huán)。員工技能上去了，工資收入增加了，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了，單位成本也就降低了。所以，員工技能培訓是提高效率，減少浪費的關(guān)鍵。
提車(chē)速、降消耗。在過(guò)去兩年提效率、降消耗、壓費用的基礎上，今年三陽(yáng)繼續提高了車(chē)速和消耗的控制標準，通過(guò)“量化、細化、強化”來(lái)實(shí)現新的目標。最終目的只有一個(gè)——提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。
關(guān)注執行，強化制衡。執行力來(lái)自于檢查力，三陽(yáng)這幾年的管理升級都是圍繞制衡來(lái)做文章。
公司建立和推廣了一套企業(yè)內部的質(zhì)量保證體系，以品管和技術(shù)兩大職能作為強力外因，強化對各生產(chǎn)主體的質(zhì)量過(guò)程控制和細節監督，增強了三陽(yáng)的質(zhì)量保證能力。在現在的形勢下，質(zhì)量保證體系所起的作用就更加明顯了。另外，公司還逐步形成了會(huì )議制衡模式和主動(dòng)、走動(dòng)式管理模式。擴大公司例會(huì )的參會(huì )范圍，議程設置了問(wèn)題質(zhì)詢(xún)與責任承諾，對各部門(mén)主動(dòng)、走動(dòng)管理的問(wèn)題記錄進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和答復，用外力督促服務(wù)效率和工作效率。
轉型期最重要的不是方向和方案，而是內化的行為邏輯。一個(gè)好的例子勝過(guò)一千條理論。有時(shí)我們不缺目標，而是缺執行力。企業(yè)其實(shí)都是一樣的，只是執行力程度不同而已。但是，轉型天生與錯誤聯(lián)系在一起，這對企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，應該就是一個(gè)挑戰。
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