順勢發(fā)展風(fēng)險小

　　2010年中國棉紡織行業(yè)迎來(lái)了難得的好年景，行業(yè)發(fā)展可謂“如日中天”，運行不僅全面超越金融危機前的水平，部分指標還創(chuàng )出了歷史最好水平。

　　多年未有過(guò)的大好形勢固然與市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，但更重要的是行業(yè)、企業(yè)在轉變發(fā)展方式、調整產(chǎn)業(yè)結構方面又取得了新的進(jìn)展。和大多數棉紡織企業(yè)一樣，三陽(yáng)紡織有限公司2010年也交出了亮麗的成績(jì)單。對此，三陽(yáng)紡織有限公司總經(jīng)理徐建民的感受是“幸福”。這種幸福感不僅來(lái)源于公司獲得了很好的效益，還因為2010年企業(yè)利用大好形勢帶來(lái)的有利時(shí)機，充分挖掘資源，充分利用現有設備最大產(chǎn)能，通過(guò)少量的投資，把低效資產(chǎn)挖掘出來(lái)。通過(guò)挖潛增效，三陽(yáng)紡織增加效益接近7000萬(wàn)元。因為市場(chǎng)形勢好，2010年生產(chǎn)規模又擴大了10萬(wàn)錠。通過(guò)對有潛質(zhì)的資產(chǎn)的深入挖掘，使資源利用率進(jìn)一步提高。徐建民表示，企業(yè)在處于困境的時(shí)候，沒(méi)有時(shí)間沒(méi)有精力去進(jìn)行提升，而在順境的時(shí)候這樣去發(fā)展，風(fēng)險就會(huì )小。

　　為了最大化發(fā)揮前紡進(jìn)口設備產(chǎn)能，尤其是進(jìn)口精梳機的產(chǎn)能及質(zhì)量?jì)?yōu)勢，公司將2號車(chē)間的前紡設備統一調整到4號車(chē)間，在騰出廠(chǎng)房空地以及原有的廠(chǎng)房空地上增加細紗緊密紡和自動(dòng)絡(luò )筒的產(chǎn)能。公司僅用很少的投資就實(shí)現了8.5萬(wàn)錠緊密紡產(chǎn)能的擴張，既充分發(fā)揮了硬件資源優(yōu)勢，又降低了單位投資成本和產(chǎn)品的單位成本。

　　考驗來(lái)自通脹和勞動(dòng)力

　　對于2011年的發(fā)展形勢，徐建民用“山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓”來(lái)形容。最大的風(fēng)來(lái)自通貨膨脹。為了控制通脹，采取差別化利率、提高存款準備金率和加息成為必然，這將給紡織企業(yè)帶來(lái)非常大的壓力和挑戰。徐建民認為，此時(shí)資金鏈安全最重要。紡織企業(yè)中，中小型企業(yè)比較多，承受風(fēng)險的能力較弱。對棉紡織企業(yè)來(lái)講，原材料價(jià)格在大幅度上漲，成本壓力很大，而流通效益緊縮，勢必會(huì )影響整個(gè)消費需求。在內外受壓的情況下，資金的問(wèn)題對每家棉紡織企業(yè)都是一個(gè)考驗。

　　第二個(gè)考驗是勞動(dòng)力的流動(dòng)。眾所周知，紡織是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，用人多，工作環(huán)境相對較差。徐建民認為，一方面，勞動(dòng)力短缺現象確實(shí)存在。另一方面，出生于上世紀80年代和90年代的年輕人，他們的就業(yè)觀(guān)念發(fā)生了變化，與70年代和60年代出生的人就業(yè)觀(guān)念是不一樣的。在產(chǎn)業(yè)密集區比較多的地區，紡織企業(yè)或者是機械加工企業(yè)、電子企業(yè)很多的時(shí)候，年輕人往往不愿意來(lái)紡織企業(yè)。

　　對棉紡織企業(yè)來(lái)說(shuō)，保證產(chǎn)品質(zhì)量的一個(gè)前提就是操作人員穩定。要留住人，一個(gè)重要方面是靠企業(yè)文化。但企業(yè)文化需要長(cháng)期的積淀才能形成，而對很多中小型企業(yè)特別是新企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于建設周期比較短，還沒(méi)有形成固有的一套無(wú)形的文化，要留住人很大程度上就要靠提高員工待遇。目前，三陽(yáng)紡織也面臨著(zhù)留住人才的問(wèn)題。2010年公司人均工資提高了20%，除了5項社會(huì )保險之外人均月工資達到2400元，在本地區達到較高水平。企業(yè)這樣做的目的就是要盡量降低人員的流動(dòng)率。徐建民認為，如何合理控制勞動(dòng)力的流動(dòng)是值得思考的一個(gè)問(wèn)題。

　　企業(yè)管理重視營(yíng)銷(xiāo)和差異化

　　2011年從企業(yè)管理來(lái)講，徐建民認為兩方面非常重要。第一是差異，第二是營(yíng)銷(xiāo)。

　　三陽(yáng)公司從無(wú)到有，再到逐步強大，重要的是用差異化的經(jīng)營(yíng)理念，做他人不敢做的，做他人想不到的。徐建民認為，差異包括創(chuàng )造，包括理念和制度的創(chuàng )新，要對傳統觀(guān)念和做法進(jìn)行挑戰。“怎樣的思維方式，就會(huì )有怎樣的企業(yè)效果，思維變化快，企業(yè)才會(huì )走得更遠”。從2009年“主動(dòng)改革、關(guān)注執行”，到2010年“關(guān)注執行、強化制衡”，再到2011年“提升標準、嚴肅流程”，公司都是根據上一年度存在的問(wèn)題，提出下一年的方向和要求，現在的短板就是明天的重點(diǎn)。針對2009年公司執行力不強的短板， 2010年公司定位于執行年，通過(guò)“量化、細化、強化”真正實(shí)現了公司各項方案措施的執行落地，原來(lái)的執行力短板慢慢變長(cháng)了，但這同時(shí)又暴露出了新的短板——標準低和流程不嚴格。針對新的問(wèn)題，公司提出了2011年“提升標準、嚴肅流程”的工作方向，要求各層級管理負責人聚焦目標、聚焦團隊、聚焦持續、聚焦細節。

　　營(yíng)銷(xiāo)方面，徐建民認為傳統的營(yíng)銷(xiāo)方式應該進(jìn)行調整，應將渠道建設提到一定高度。三陽(yáng)公司今年將著(zhù)重于合作鏈的協(xié)作聯(lián)盟建設，把供應鏈、協(xié)作生產(chǎn)鏈和客戶(hù)的分銷(xiāo)鏈，根據公司的目標客戶(hù)進(jìn)行對接，實(shí)現匹配。營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)是關(guān)注目標客戶(hù)的貢獻率，關(guān)注目標客戶(hù)的終身價(jià)值。徐建民認為，應該把三個(gè)鏈條的各個(gè)環(huán)節以各項聯(lián)