2010年，公司以“改革、執行”為主線(xiàn)，強化內部管理升級，取得了良好的效益。1至7月份實(shí)現銷(xiāo)售收入145445萬(wàn)元，同比增長(cháng)26.7%，進(jìn)出口6518萬(wàn)美元，同比增長(cháng)24.1%，利稅5012萬(wàn)元，同比增長(cháng)21.6%；并實(shí)現了訂單充足、產(chǎn)銷(xiāo)兩旺、量?jì)r(jià)齊聲的大好局面。為此，在8月初，織造分公司管理升級提上日程，要求仍以“強化制衡”為指導思想，并嚴格按“三化”、“三度”要求來(lái)提升執行力。內部，通過(guò)職能設置，強化各車(chē)間內部的監督制衡；外部，強化品管部、技術(shù)中心對織造分公司的監督制衡，用制衡的方法暴露問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題，推動(dòng)織造系統管理的再度提升。

　　一、強化機制建設，推動(dòng)企業(yè)管理升級

　　公司2010年的工作方向定位于“關(guān)注執行，強化制衡”，充分發(fā)揮監督制衡的作用，將“量化、細化、強化”方法應用于各個(gè)系統的管理中，并嚴格按“三度”的要求開(kāi)展工作。

　　1、成立提效領(lǐng)導小組，發(fā)揮監督部門(mén)的制衡作用。

　　由品管部負責生產(chǎn)結果控制，技術(shù)中心負責生產(chǎn)過(guò)程控制，體系部負責管理部室及公司層面監督控制，各大系統分別有指定的監督控制部門(mén)，借助外力提高生產(chǎn)效率、質(zhì)量穩定性和運營(yíng)效率。

　　2、建立了會(huì )議制衡模式

　　生產(chǎn)系統部分基層管理人員動(dòng)態(tài)參加公司辦公例會(huì )，一來(lái)可以直接性的貫徹和理解公司的方向思路，二來(lái)在會(huì )議現場(chǎng)感受各方壓力，答復制衡部門(mén)的問(wèn)題質(zhì)詢(xún)，并作出解決承諾。

　　二、合理調配組織結構，實(shí)現企業(yè)管理升級

　　公司對紗線(xiàn)系統進(jìn)行了組織結構調整，將原緊密紡分公司和環(huán)錠紡分公司兩大中層部門(mén)合并，建立精紡公司，統一轄管四大紡紗車(chē)間，各車(chē)間分別設一名信托主任，負責各車(chē)間的日常運營(yíng)。在各車(chē)間的內部，信托主任統一調配、相互競爭、優(yōu)勝劣汰。精紡公司統一調配所有的人才、技術(shù)、物力，實(shí)現人力資本的最大化。整個(gè)精紡公司逐漸進(jìn)入了有序而充滿(mǎn)活力的良性狀態(tài)。

　　三、充分發(fā)揮硬件資源優(yōu)勢，實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級

　　產(chǎn)業(yè)升級換代是企業(yè)應對危機和度過(guò)難關(guān)的重要對策，為了挖掘最大的潛能，2009年，公司新上了緊密紡技術(shù)改造項目和200臺倍捻深加工二期項目，大大的提升了生產(chǎn)產(chǎn)能。2010年，向空閑資源要效益，通過(guò)填平補齊的手段，增加部分細紗緊密紡和自動(dòng)絡(luò )筒的產(chǎn)能，再次挖掘前紡的生產(chǎn)產(chǎn)能。公司對精紡一車(chē)間、二車(chē)間實(shí)施填平補齊工程，把原有沒(méi)有挖掘出來(lái)的潛能再次挖掘出來(lái)，實(shí)現了8.5萬(wàn)紗錠產(chǎn)能的擴張，產(chǎn)能達到最大化，從9月1日起陸續開(kāi)車(chē)，預計12月底全部開(kāi)齊，這將大大提升三陽(yáng)公司的綜合紡紗能力，降低成本，為擴大市場(chǎng)占領(lǐng)份額奠定了強有力的基礎。