2009年公司成立提效小組，有力的推動(dòng)提效系列方案的執行落地。進(jìn)入2010年，公司將提效小組的職能定位進(jìn)行全面升級，轉變工作模式，確保新的提效目標的實(shí)現。2010年公司的工作方向是“關(guān)注執行，強化制衡”，沒(méi)有檢查力，就沒(méi)有執行力。提效小組職能的發(fā)揮，決定著(zhù)提效的成敗，可謂責任重大。今天讓我們走近提效小組成員之一藺金柱，看一看提效小組是如何工作的。

　　藺金柱，技術(shù)中心負責人，更是提效小組成員之一。他說(shuō)，提效小組的任務(wù)是通過(guò)六大職能部門(mén)，制訂目標，評價(jià)目標，進(jìn)行事前預測和事中控制，進(jìn)一步提升公司的管理水平。他深知，作為提效小組成員之一，特別是負責生產(chǎn)過(guò)程的監督，責任重大。他的方法就是把公司賦予的職能由粗線(xiàn)條轉為細線(xiàn)條，把工作量化，細化，明確責任主體，做到有章可循。

　　里里外外的壓力很大，但必須堅持

　　藺工,三陽(yáng)公司的一道特色菜，所以必須有獨特之處，監督和檢查，看似簡(jiǎn)單實(shí)則不然，要堅持下來(lái)更難。藺工說(shuō)，公司賦予的職責，必須不折不扣的去做，工作上，確實(shí)有很大的壓力，有很多苦衷，但必須堅持，標準不能降低，強度不能降低。經(jīng)過(guò)一年多的運作，回頭看看，還是比較有成績(jì)感的。公司給自己一個(gè)平臺，就要在這個(gè)平臺上發(fā)揮自己的才能，壓力是給自我價(jià)值實(shí)現的一種體現，高壓成就人。

　　2010年，提效小組地位再次提升，確定目標，評價(jià)目標，由事后評價(jià)處置轉移到事前預測事中控制和評價(jià)處置上來(lái)，技術(shù)中心作為生產(chǎn)系統監督部門(mén)，責任更加重大。“制訂目標，加強過(guò)程控制，檢查并不是揭短，看笑話(huà)，我們的目的是揭管理的短板，只有把問(wèn)題曝光了，改正速度才會(huì )加快。對個(gè)人而言，自身成長(cháng)快，對公司而言，把問(wèn)題在萌芽狀態(tài)處理掉，避免不合格品流入市場(chǎng)，減少索賠，增加利潤”，藺工如是說(shuō)。

　　以身作則，雷厲風(fēng)行

　　人，都有本位主義，都不想被人改變，而技術(shù)中心的職責就是努力改變別人。說(shuō)到這里，藺工有自己的想法，他說(shuō)，首先，做為雙層職能的自己，困難還是相當大的，必須有自己獨到之處才能說(shuō)服他人，為此，不論做什么工作，做為主要負責人，必須以身作則，公平、公開(kāi)、公正的對待任何人，自己制訂的規則，自己嚴格執行，不要給別人留下任何的把柄。其次，加強車(chē)間系統監督技術(shù)中心力度，每月的工作情況都要公示張貼，每周六主動(dòng)和生產(chǎn)系統交流溝通，有什么意見(jiàn)和建議直接提出，并就相應問(wèn)題進(jìn)行探討協(xié)商，使監督部門(mén)與執行部門(mén)達到合協(xié)，進(jìn)而實(shí)現公司的各項目標。

　　雷厲風(fēng)行是藺工的另一獨特風(fēng)景，當問(wèn)到藺工時(shí)，人們都說(shuō)他工作狠，可是工作不狠，效果就很難快速實(shí)現，當發(fā)現重大問(wèn)題時(shí)，一拖再拖，效果會(huì )大打折扣，影響力降低了很多，任何人在利益面前總會(huì )顯示其脆弱性，不疼不癢的，人都會(huì )麻木的，所以，不疼不癢不如快刀斬亂麻效果會(huì )更直接。

　　后勤服務(wù)部門(mén)亟待提速，杜絕不作為

　　談到后勤管理部門(mén)，藺工說(shuō)，“從2009年開(kāi)始，提效已在公司范圍內展開(kāi)，回頭看看，生產(chǎn)一線(xiàn)有了很大成果，痛苦來(lái)自比較，在思想意識和落地執行方面，后勤服務(wù)部門(mén)需要提速，否則就會(huì )與公司的方向嚴重背離。后勤部門(mén)主管要切實(shí)領(lǐng)會(huì )公司的決策，思想決定行動(dòng)，杜絕不作為。監督管理部門(mén)，在公司管理中一定發(fā)揮出真正的作用，要做有價(jià)值的工作，出現問(wèn)題發(fā)現問(wèn)題并不是監管部門(mén)的主要職責，解決問(wèn)題并促進(jìn)公司整體管理水平的提升才是己任”

　　正確理解提效小組的全新職能定位

　　2009年提效小組的職能并沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，工作基本上處于事后的分析與通報，缺乏對過(guò)程的預防和控制，沒(méi)有對各主體的提效結果進(jìn)行有效地評價(jià)和處置。為此，2010年公司對提效小組重新定位，對其作用和職能進(jìn)行全面升級，其作用由事后通報變?yōu)槭虑邦A防、事中控制和事后處置。其工作模式是在過(guò)程中主動(dòng)工作，定性決策。六大監督部門(mén)（技術(shù)中心、品管部、計劃部、貿管部、體系部、財務(wù)部）的監督職能在提效小組的統一領(lǐng)導下發(fā)揮行使。

　　所謂定性決策就是提效小組六大監管主體開(kāi)展監督管理工作，各主體制定目標，評判產(chǎn)生問(wèn)題的性質(zhì)，判別是管理問(wèn)題還是技術(shù)問(wèn)題，是低級問(wèn)題還是難度大的問(wèn)題，是管理者問(wèn)題還是被管理者的問(wèn)題，是新問(wèn)題還是老問(wèn)題，最后給出評價(jià)處置。比如：技術(shù)中心給各車(chē)間制訂用棉指標，對于完不成的情況，技術(shù)中心就給完不成的結果確定性質(zhì)，進(jìn)行處置，并要求責任主體拿出具體措施予以解決。對此，藺工說(shuō)，“技術(shù)中心在執行機物料定額時(shí)，各車(chē)間主任對公司的決策理解得非常透徹，都能夠接受，但有的車(chē)間主任本位主義太強，不能夠領(lǐng)會(huì )公司的決策，總會(huì )找各種借口，不是想法去解決而是找各種理由，技術(shù)中心將會(huì )與各主任繼續溝通，想辦法讓車(chē)間主任接受。對于各輪班主任，對提效理解不到位，嚴重阻礙了提效工作，必須加強溝通與交流，只有從內心真實(shí)接